原阿里巴巴副总裁邓康明:用人之长,限人之短

阅读量:66|2019.03.28

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从阿里的组织衍进图上可见,做HR是兵无常势,水无常形的。架构是不断发展变化的,但每一次变化都会把业务带入下一个阶段。为什么要有架构就是为了战略得以保障,进而完成组织保障与人才保障。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。


架构调整了,没有人也不行。每年阿里会有几个重大的活动:

第一确定业务战略,马云带队,明确业务,比如电子商务、支付、物流等等。

第二,讨论组织战略,组织架构要怎么动怎么切、怎么合、怎么并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院,有三五百人,一下就给切了,因为在战略上找不到可以定位的地方。那么队形变了,责任也变了。组织调整过程中,HR跟财务、CHO跟CFO是两对最重要的角色。

第三,规划人才战略。每年会有半个月左右时间的干部盘点,根据业务战略站好队,按照队形去打仗。所以,CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。


架构调整是为了解决问题,而不是追求完美。在互联网时代,对人才的求全责备,是非常可怕的。因为信息迭代太快了,所以要不断试错,不存在规划。互联网在变化之下的人才策略,那就是敢于去试错。但前提是,用人之长,限人之短。


木桶原理说短板决定一个人走多远,其实不对。强大的人一定有强大的弱点,这个世界是平衡的,所以不要求全责备,要用他的长处,不一定要补他的短板。在今天,快速迭代试错的前提是,如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值,尽管他有很多让人担心,甚至不能容忍的问题,也得放他上去,然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。


我在2005、2006年建立了人力资源的“政委体系”,一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”,“政委”的权力非常大,可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法,是拆小法。比如一个部门头的工作,找了一个人,看上去不行那就把工作拆成两个,让两个人做。


组织架构的调整,可以看上去不完美,但是要实实在在地办事情,解决问题。HR要本着这样的理念:第一,扬长避短;二,解决今天的问题。这样,你就会带出一票人来。HR如果有机会,尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里,晋升都是自己提的,不是领导提的。阿里鼓励所有的人,如果你认为自己可以晋升,你就举手;如果你够格,你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。

(本文摘编自《经理人》杂志286期)


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